Spaag

Comment devenir incontournable sur la scène du Growth en France ?

Interview Vrai de Vrai de French Doers : Coralie, CEO de Spaag

Début de carrière et expériences en marketing digital à Londres.

Chez Hostmaker, Relation avec une agence SEA, je n’ai pas aimé la relation. Je déléguais cette partie et puis je l’ai ré-internalisée. Relation pas pédagogue, stérile, pas de vrai partenariat, ils ne se mettaient pas à notre place.

C’était devenu notre levier de croissance principal, important de travailler en comprenant les enjeux.

Cette expérience m’a permis d’affiner ma réflexion sur ce qu’est Spaag aujourd’hui : un cabinet qui accompagne les start-ups, PME, grandes entreprises dans la croissance. Relation partenariale, en toute transparence afin que les compétences soient réinternalisées à un moment.

J’ai toujours été pour que les clients que nous accompagnons puissent réinternaliser les fonctions clés en Growth Marketing et en Marketing Digital parce que c’est clé pour le business. On touche directement au CA, l’enjeu de Spaag ce n’est pas de travailler 10 ans avec un client. L’enjeu c’est de les aider à faire de la croissance et de la rentabilité pour qu’après ils réinternalisent.

Mon expérience en Angleterre m’a focalisé sur la performance, le ROI, les chiffres. Les anglais ont la culture de la rentabilité, 1€ investi doit rapporter quelque chose, culture axée business, reporting. A Londres, quand les gens viennent travailler, ils viennent performer. 

Une équipe performante est une équipe diverse, avec plusieurs nationalités. 

Être entrepreneur sans avoir sa propre idée

A son retour en France, Coralie a commencé à travailler pour Sparkling Partners, un start-up studio. Elle est salariée du studio et travaille à la réussite des start-ups créées en prenant en charge leur stratégie de marketing digital, comme une vraie agence externalisée, en facturant son temps.

“J’ai été mise en contact avec Martin Toutlemonde, je l’ai rencontré après avoir regardé les entreprises du portefeuille Sparkling Partners. Il y avait pleins de sujets intéressants, dans la FoodTech notamment. J’ai tout de suite eu un feet énorme avec Martin, il est hyper inspirant, challengeant, visionnaire.”

Le start-up studio, à mi chemin entre un fond d’investissement et un accélérateur est une fabrique à start-ups. C’est à dire que les idées sont conçues en interne et une fois l’idée et prototype développés, le marché testé, le potentiel déterminé, on s’associe avec un entrepreneur après.

Martin m’a dit “On peut être entrepreneur sans avoir l’idée. Au contraire, être entrepreneur c’est beaucoup d’exécution, on recherche des bons profils et le start-up studio est là pour ça.“

Sparkling recherchait un growth hacker et c’est comme ça que l’histoire a commencé. La quinzaine d’entreprises avaient des besoins en marketing digital. 

J’étais ravie, c’est hyper challengeant intellectuellement de travailler pour plusieurs entreprises, changer de cible, de marché… 

J’ai travaillé par exemple pour Delitoon, un webtoon (Manga Coréen qui se lisent sur le téléphone portable). J’étais en charge de la stratégie et de l’opérationnel et je m’adaptais aux équipes en face. J’ai aussi travaillé pour PAF qui est une marque de jus.

Pour Delitoon, on a multiplié le CA par 5 en seulement 5 mois ! on a levé de l’argent grâce à ça, ils ont été mis en lumière, on a continué une forte croissance et l’entreprise a été revendue à des Coréens. C’était ma première vente via Sparkling Partners, le premier exit du start-up studio. J’ai participé activement à sa concrétisation et sa réussite. Cela a renforcé la confiance des fondateurs. 

Officialisation de la naissance de Spaag

J’ai commencé Growth Hacker chez Sparkling Partners, avec cette petite graine de monter une agence un jour. J’ai recruté une équipe, parce que je ne pouvais pas tout faire. Notre premier nom était la Sparkling Agency, parce qu’au départ, tous les clients faisaient partie de Sparkling Partners.

Le bouche à oreille se fait vite, notamment lorsqu’il y a des succès (comme le rachat de Delitoon). Petit à petit, des fonds d’investissement de la région ont souhaité me confier leurs entreprises en difficulté ou qui avaient besoin d’une forte croissance. C’est comme ça que j’ai commencé à prendre des projets extérieurs. 

Et puis avec Martin et Charles, les founders de Sparkling Partners, ont s’est dit que l’on pouvait se confronter à d’autres marchés, d’autres cibles. On s’est donc ouverts aux autres start-ups, je leur ai dit que je voulais entreprendre avec eux, parce que je suis hyper alignée sur leur vision. 

Il y a un vrai marché sur le Growth, on a de vraies compétences au sein de la Sparkling Agency, on a déjà un track record avant de s’être lancés officiellement, allons-y. La demande a été très forte au moment du Covid, plein d’entreprises ont été forcées de se digitaliser plus rapidement que ce qu’elles avaient prévu. On a eu une énorme demande, on est passé de 3 à 8 en quelques mois.

Officialisation de Spaag en janvier 2021. 

Après 2 ans à travailler avec Sparkling, on a construit un cabinet de marketing, on a des standards comme un cabinet de conseil en stratégie. On est pas une agence, parce qu’ il y a pleins de choses que l’on aime pas dans les agences. 

Je me suis posé des questions sur ce que ça voulait dire d’être entrepreneur pour moi, Martin et Charles m’ont accompagné. Mon mari est aussi entrepreneur donc il me conseille. Ce sont mes mentors, mes soutiens.

Faire partie de Sparkling donne accès à des ressources et cela enlève beaucoup de charge mentale de l’entrepreneur : avocats, finance, DAF, logistique..

La mission de Spaag c’est d’aider un maximum de personnes à se former sur le growth, à être meilleur en Growth. Je veux que le niveau soit meilleur en France et donner la chance à pleins d’entrepreneurs de se lancer via un start-up studio, avec plus de chances de réussite, un meilleur accompagnement.

Difficultés rencontrées

C’est difficile de faire du service en growth.

C’est une matière mouvante, on essaye de faire beaucoup de data mais c’est compliqué. Des choses vraies un jour ne sont plus vraies le lendemain. Il faut avoir de l’énergie pour tout recommencer, ne pas se fier à ses intuitions, utiliser beaucoup la donnée.

Et puis quand on fait du growth on est là pour faire décoller une entreprise. Elles doivent nous faire confiance, nous donner les clés de leur maison et Spaag doit être à la hauteur. On se met la pression : partenaire de confiance et techniquement à la hauteur et à jour. Pour être les meilleurs, on a des profils experts, on prend les meilleurs growth que l’on connaît, ils sont passés dans des grosses entreprises ou agences (Miro, DriveMe, HostMaker, ArteFact…). On a aussi des juniors que l’on forme en interne. Tout ça a un coût, on a peu de marge. 

On fait des stratégies sur-mesure pour tous nos clients, qui ont tous des problématiques différentes. On a fait le choix de ne pas être sectorisé, de faire du BtoB, du BtoC, parce que ça nous confronte à plein de milieux et secteurs différents, donc on apprend sans cesse. 

C’est le mot clé chez Spaag, apprendre et être ouvert à tout parce que c’est comme ça qu’on engrange de la connaissance et qu’on devient meilleur. Mais c’est difficile. ça serait peut-être plus facile d’être spécialisé en growth dans la FoodTech par exemple. Mais je ne veux pas qu’on tombe dans ce problème de la récurrence ,ce n’est pas possible si on veut être bon en growth aujourd’hui. Il faut penser différemment, être plus agile. 

Spaag fait de l’hyper croissance d’une certaine manière, mais on ne va pas passer de 25 à 1000 employés, ce n’est pas possible avec nos standards de qualité. 

Comment rester à jour sur des thématiques marketing qui ne font que bouger ?

C’est une culture, on a une liste de newsletter, podcast, livres à lire, personnalités à suivre sur LinkedIn… Tout le monde enrichit cette liste. On incite beaucoup à se renseigner.

On a accès à beaucoup de formations en interne : on organise toutes les 2 semaines des Spaag Sorcier (en souvenir à C’est pas Sorcier), à tour de rôle un membre de l’équipe partage ses connaissances le midi avec les autres. ça peut être un sujet sur les Landing Page, le tracking, Google Analytics 4, les NFT, la Data… Ou des choses beaucoup plus terre à terre d’une entreprise de service : comment faire de la pédagogie… ? 

De l’autoformation et du partage ! La solidarité est hyper importante, comme dans une équipe de sport de haut niveau. Tout le monde est à 100% et tout le monde fait de son mieux. 

Les gens qui viennent chez Spaag ont une soif d’apprendre et de partager. 

Spaag est un tremplin pour les profils qui nous rejoignent, ça fait super plaisir !

On a des gens hyper forts en SMA, qui ont travaillé pour des grands comptes, des experts en SEA… Les plus séniors doivent partager leur savoir, ça fait partie des qualités que l’on recherche des gens qui rentrent chez Spaag.  

On a aussi cet ADN entrepreneurial qui nous vient de Sparkling Partners, que je ne veux pas perdre. On a des gens forts en growth et forts en entrepreneuriat. 

Comment trouver et recruter les pépites ?

On est assez exigeants sur le recrutement. Beaucoup sur des soft skills, l’envie de rejoindre un projet growth qui a du sens, des personnes loyales et solidaires, pas de compétition en interne, on recherche du team spirit. Bien évidemment avec de l’expertise ! Des personnes qui se disent “si c’était ma marque, comment je ferai pour la développer ?”

On a des cabinets de chasse, on recherche des personnes qui ont vécu de l’hyper croissance et des problématiques growth. 

J’ai réussi à recréer cette équipe hyper diverse que j’avais à Londres. Aujourd’hui on est 25 chez Spaag (sans Germinal), on a plus de 10 nationalités. On est capable de déployer des campagnes à l’international en natif sur du français, de l’anglais, de l’allemand, de l’espagnol, du russe, du grecque, de l’arabe, du portugais. Et ça c’est une énorme force, très rare sur le marché. 

Chez Spaag il faut parler français et anglais fluent parce que dans le bureau les conversations se font un peu entre les 2 langues. Il faut être ouvert à la culture et à la diversité. 

On est présent sur Welcome To The Jungle parce que c’est là que tout se passe pour les start-ups, mais pas que. 

Plusieurs personnes dans l’équipe ont vécu une expérience entrepreneuriale, ont des projets sur le côté, ont lancé quelque chose à un moment. Des personnes qui ont expérimenté le dépassement de soi, soit dans le sport, soit une expatriation, une création d’entreprise. Des gens qui se sont mis en danger, sont sortis de leur zone de confort et ont cette soif d’apprendre. 

On commence à être reconnu sur le marché comme un cabinet de growth de qualité, on a donc la chance d’attirer des profils de qualité.

On a beaucoup de candidatures spontanées qu’on adore. Je regarde la motivation de la personne, si elle a compris qui est Spaag, pourquoi elle souhaite nous rejoindre…? C’est important que la personne fasse l’effort d’expliquer comment on nous a connu, pourquoi postuler chez Spaag… ?

Au début, je regarde aussi les expériences afin de cerner l’expertise technique.

Puis on rentre dans des cas pratiques.

Pour être expert Growth, chef de projet, il faut être capable avec très peu d’informations sur un brief de déployer une stratégie digitale complète, multi leviers de qualité. Également de rentrer dans la technique en analysant des chiffres. 

Nos formats d’entretiens sont bien huilés, les candidats rencontrent plusieurs personnes. 

Et puis bien évidemment le fit humain, à quel point cette personne va être capable d’emmener Spaag à un autre niveau. Chaque nouvelle personne qu’on recrute doit faire remonter le niveau global et apporter plein de nouvelles compétences. 

On a tous types de profils ! 

Tout ça sans lever de fonds !

Le start-up studio nous accompagne sur tout ce qui est trésorier. Spaag est rentable depuis le début.

L’année dernière beaucoup d’investissements, mais nous ne souhaitons pas lever d’argent ! A la fois pour nous et nos clients, nous avons à coeur de construire des entreprises qui sont pérennes, rentables, pas forcément faire une course à la levée de fonds. 

In fine le but de Spaag et de Sparkling Partners c’est de créer de l’emploi, en région, à Paris.

Faire progresser des profils, les faire arriver au meilleur niveau. 

On fait du growth pour rendre les entreprises durables, pas des feux de paille. Spaag se construit de la même manière, brique par brique. On veut capitaliser sur nos forces, continuer à faire du service de haute qualité pour nos clients, des stratégies qui cartonnent. Et pour ça, on recrute les meilleurs profils et on y va pas à pas. On a doublé les équipes en un an, réalisé une croissance de fois 2,5 ! C’est quand même une grosse croissance pour une entreprise de service. 

Lever des fonds ne nous aiderait pas à atteindre les ambitions de Spaag, je pense qu’on est tout à fait capables de réaliser une croissance organique. Aujourd’hui 85% de nos prospects viennent par le bouche à oreille. Avec la visibilité qu’on a eu suite au rachat de Germinal on a eu énormément de prospects à traiter. On ne s’attendait pas à autant de buzz autour de ce sujet là. 

Comment rendre une entreprise pérenne ?

Le premier conseil est de regarder la taille du marché. Est-ce qu’il y a assez de clients potentiels pour permettre une forte croissance ? 

Bon sens aussi de se focaliser sur la rentabilité. Mettre le bon prix, en face du bon service, pour répondre au besoin de cette taille de marché qui est suffisante. 

Pricer correctement la valeur de notre produit ou de notre service et que le marché en a besoin on a un bon Product Market Fit. 

Ensuite il faut être bon gestionnaire, c’est le cœur du réacteur.Être entrepreneur ce n’est pas faire que des choses glamours. Il y a beaucoup de comptabilité, administratif, réflexion sur des investissements (chez Spaag l’argent est investi dans la formation et le recrutement des équipes parce que cela sert derrière le service qui sera de meilleure qualité). 

Avoir une vision, un cap que l’on vise, savoir quand ça ne va pas.

Je regarde les chiffres, j’anticipe ma trésorerie. J’ai beaucoup de tableaux excel pour suivre toutes les données financières. 

Je suis à la fois proche de la finance et du Growth, du marketing. Le fondateur doit être au cœur de ce qui fait sa croissance et de sa gestion financière. 

A quel moment est intervenu le rachat de Germinal ?

Ça a été une question d’opportunité, j’ai toujours été proche de mes confrères, ceux qui font du growth, parce que ça bouge beaucoup. On s’écoute, on se regarde, on se donne des conseils. J’ai toujours parlé à mes concurrents de manière très saine.

Ça faisait 2 ans que l’on parlait avec Grégoire, pour savoir où en était sur nos business respectifs, on pensait à des synergies. Plus il y d’acteurs qui font du growth, mieux c’est. Il y a de la place, tout le monde en a besoin. 

On s’est posé la question chez Spaag : comment faire de la croissance plus rapide ? La croissance externe faisait partie des leviers. J’étais persuadée que pour servir ma vision chez Spaag il fallait démocratiser le growth, emmener le marketing digital à un bon niveau. Cela passe par la formation !  

Nous souhaitions continuer toutes nos missions de conseils, plus offrir à toutes les entreprises la capacité de se former, même pour celles qui ont moins de moyens. 

Je me suis rapprochée de Grégoire pour savoir comment il avait construit l’Antichambre de Germinal, quelle était sa vision. Il m’a très vite expliqué que pour lui l’Antichambre c’était un incubateur dématérialisé à destination des entrepreneurs. 

Il m’a confié qu’il souhaitait arrêter son activité de service, qui est le cœur de métier de Spaag. Au moment où Grégoire a eu l’envie de se lancer dans un autre projet (qui sortira bientôt). Il m’a contacté car nos visions se rejoignent. Si Germinal devait vendre, ça allait se faire avec Spaag. 

Spaag avait déjà commencé à réfléchir sur la formation, passé les certifications Qualiopi afin que les entreprises soient remboursées par les OPCO. ça avait du sens pour nous deux de se rapprocher. Notre ambition était de créer un acteur majeur du growth en France. On pouvait utiliser en parallèle le logiciel de formation de l’Antichambre, donc proposer de la formation au plus grand nombre. 

Germinal a aussi adoré l’esprit entrepreneurial de Martin et Charles, mes associés et l’histoire du start-up studio. Grégoire avait pour vision de donner les clés à Claire et Mathilde, le duo qui gère Germinal aujourd’hui. Le but c’était qu’elles se sentent bien aussi avec les repreneurs. Le fit est tout de suite bien passé. 

On a des images de marques bien différentes, mais aujourd’hui nos activités sont bien synergiques et fonctionnent bien. 

Comment se passe un rachat ?

  • Première étape : information qu’une entreprise veut vendre. 
  • Deuxième étape : on essaye de comprendre quelles sont les raisons. Est-ce que c’est parce que l’entreprise va mal ? Parce que le fondateur a d’autres projets entrepreneuriaux et qu’il pense qu’il a déjà trouvé sa relève ?
  • Troisième étape : on tente de comprendre où ils veulent aller, quelle est leur vision ? Est-ce que leur projet match avec le nôtre ? A-t-on des synergies potentielles ? Est-ce que ça a du sens qu’on les rachète ? Est-ce qu’on peut mutuellement s’apporter quelque chose ? Est-ce qu’on s’entend bien ? 
  • Quatrième étape : toute la partie new diligence. On rentre très concrètement dans les chiffres. On réalise des états des lieux fiscaux, on regarde le chiffre d’affaires, le business plan, la trésorerie, ce qui s’est passé avec les RH… On audit toute l’entreprise.
    C’était mon premier rachat, j’étais ravie d’être aux côtés de Martin et Charles qui n’en sont pas à leur premier et qui avaient tous les codes ! je bénéficiais aussi grâce à ça de tous les avocats, etc…
    L’audit fiscal nous donne un bel aperçu financier. Après on juge le potentiel, les risques…
  • Cinquième étape : la négociation sur le montant, les parts, la valorisation de l’entreprise…

Toutes ces discussions ont été assez fluides, on a mis seulement 4 mois. On était plutôt très alignés sur ce qu’on voulait faire et l’annonce a été officielle fin janvier 2022.

Nous sommes un trio leadership féminin, Claire la CEO, Mathilde la COO de Germinal et moi CEO de Spaag. Pour l’instant elles sont à la tête de Germinal, elles ont leurs propres comptes de résultats, business plan, elles avancent en totale confiance. Spaag est plutôt là en soutien, pour leur faire bénéficier de notre réseau. On fait des choses ensemble, on s’entraide. On fait maintenant des parcours personnalisés sur l’Antichambre, on a des certifications qui vont pouvoir servir à Germinal. 

On a pas la même cible en ce qui concerne la formation. Germinal cible les entrepreneurs, Spaag les entreprises de moyenne, grande taille. On a des clients très variés, on lance des petites marques et on accompagne des grands groupes.

Germinal a arrêté son activité de service, on a officiellement récupéré cette partie,puisque c’est notre cœur de métier, faire du conseil stratégique et opérationnel dans le growth.

On a gardé 2 structures car on avait envie de garder ces 2 belles marques.

Claire et Mathilde ont leur culture, leur ton, leurs succès, la cohabitation se passe très bien comme ça.  

Quelles sont les bests practices pour racheter une boite ?

Tout d’abord être ouvert sur son marché, ses concurrents, parler à ses confrères, c’est dommage de ne pas le faire.

Il y a des entreprises qui me contactent parfois, elles m’expliquent qu’elles sont dans des logiques de croissance externe et que Spaag pourrait être un partenaire clé pour différentes raisons. On échange, on discute de notre vision, si on peut créer des synergies ensemble.

Une intégration peut mal se passer. Le MPI est un vrai sujet (Post Merger integration), parfois on peut garder 25% des équipes parce que certaines personnes ne vont pas adhérer au nouveau projet, elles étaient très fan de l’ancienne marque, ne vont pas aimer se faire racheter… donc elles partent petit à petit.  Lorsque l’on rachète une entreprise il faut savoir ce qu’on rachète exactement : une équipe, un logiciel, une fonctionnalité, un portefeuille client… cela détermine le prix qu’on est prêt à mettre pour ce rachat.

La croissance externe c’est racheter une entreprise.  

Quelle est la suite pour le cabinet de Growth Marketing Spaag ?

Continuer à délivrer de la qualité pour nos clients. Continuer à faire de la croissance, mieux la gérer en interne, travailler sur nos standards, continuer à être attirant pour des profils de qualité. 

Évidemment continuer à travailler avec des clients qui nous font plaisir.