Dans la peau d’un.e CMO

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Shanez Djama (Laboratoires de Biarritz) : « Le rôle du CMO ne disparaît pas, il se complexifie »

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Nés en 2011 de la volonté de proposer des solaires à la fois efficaces, respectueux de la peau et de l’océan, les Laboratoires de Biarritz se sont imposés comme une marque à part dans l’univers de la dermo-cosmétique. Distribuée en pharmacies, parapharmacies, en magasins bio et en ligne, présente dans plus de 25 pays, l’entreprise a récemment changé d’échelle avec l’entrée au capital de La Phocéenne de Cosmétique (Le Petit Olivier, Lovea, Laboratoires Vendôme)

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À la tête du marketing digital et du e-commerce, Shanez Djama pilote une équipe de quatre personnes et travaille avec plusieurs partenaires externes. Entre structuration de la data, intégration de l’IA, évolution du stack technique et coordination de canaux très différents, son rôle illustre la transformation en cours du métier de CMO.

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Quels sont les grands sujets qui structurent votre feuille de route aujourd’hui ?

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Shanez Djama : Trois sujets majeurs nous occupent actuellement. Le premier, c’est l’intelligence artificielle, avec un double enjeu : comment elle s’intègre dans notre organisation et comment elle améliore l’expérience client. Nous l’utilisons déjà sur certains visuels, avec des limites pour préserver l’authenticité, mais aussi pour challenger nos stratégies, notamment créatives ou d’influence.

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Nous sommes aussi en train d’intégrer un agent IA Qloa sur notre site, qui va gérer l’avant-vente, une partie du SAV et, à terme, accompagner la conversion. Et plus largement, nous commençons à intégrer les enjeux liés aux nouveaux environnements de recherche, avec une réflexion sur le GEO, pour comprendre comment nos contenus peuvent émerger dans des interfaces pilotées par l’IA.

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Le deuxième sujet, c’est la data. Nous observons des écarts très forts entre les performances du e-commerce et celles de la pharmacie. Certaines gammes fonctionnent très bien en ligne et pas du tout en point de vente. L’enjeu, c’est de comprendre ces différences pour adapter nos stratégies retail.

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Enfin, il y a notre stack e-commerce. Aujourd’hui, nous sommes sur Prestashop, avec des limites sur l’exploitation de la data. Nous travaillons à un passage vers Shopify, qui permettrait d’avoir des analyses plus accessibles et plus actionnables, notamment sur la segmentation ou les analyses RFM.

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Comment vous organisez-vous pour gérer ces enjeux, en interne comme en externe ?

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S.D. : En interne, l’équipe est structurée en deux pôles : un pôle contenu et acquisition, et un pôle commerce avec le site et les marketplaces. Nous travaillons aussi avec une directrice artistique et une graphiste pour garantir la cohérence de la marque.

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Concernant les partenaires externes, ils sont essentiels. Nous ne pouvons pas internaliser toutes les expertises. Ils nous permettent de monter en compétences et de structurer notre stratégie. Je privilégie des agences à taille humaine, avec des profils expérimentés, capables d’allier vision stratégique et flexibilité. Nous avons déjà testé des structures plus grosses, moins adaptées à notre taille, avec parfois des interlocuteurs trop juniors.

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Depuis notre intégration dans un groupe, nous commençons aussi à mutualiser certains partenaires, ce qui implique plus de coordination, mais peut aussi apporter des gains en efficacité et en structuration.

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Qu’attendez-vous aujourd’hui de vos équipes ?

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S.D. : J’accorde autant d’importance au savoir-être qu’aux compétences. Je préfère quelqu’un qui a la tête bien faite, capable de s’intégrer, d’évoluer et de travailler en transverse, plutôt qu’un expert très pointu mais isolé. Nous avons une équipe très engagée pour la marque, et c’est un vrai levier de performance. Plus les gens se sentent bien, plus ils sont efficaces. Dans un environnement qui évolue vite, cette cohésion est clé.

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Comment articulez-vous des canaux aussi différents que la pharmacie, le e-commerce et l’international ?

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S.D. : Ce sont des logiques très différentes. La pharmacie repose sur une relation commerciale forte, avec des équipes terrain, des négociations avec les groupements et un travail de proximité. Le e-commerce fonctionne sur des logiques d’acquisition, de contenu et de relation directe avec le consommateur.

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L’enjeu, c’est la coordination. Nous alignons les temps forts, les produits à pousser et les grandes orientations, tout en gardant des spécificités selon les canaux. À l’international, nous travaillons avec des distributeurs qui adaptent la stratégie localement. En revanche, nous gardons le contrôle sur notre site e-commerce, qui reste la vitrine de la marque. Nous ne sommes pas prêts à déléguer cet espace, car il engage directement notre image.

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Quels chantiers avez-vous menés sur la data ?

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S.D. : Nous avons travaillé avec Spaag sur une analyse RFM (Récence, Fréquence, Montant), qui nous a permis de mieux comprendre le comportement de notre base clients et de structurer des segments pertinents. À l’époque, l’emailing n’était pas une priorité et ne représentait qu’environ 10 % de notre chiffre d’affaires.

En retravaillant la base et les sources de trafic, nous avons rapidement fait progresser ce levier, notamment grâce à un accompagnement externe et une logique d’A/B testing plus poussée. Nous avons trouvé un bon rythme de croisière, avec deux campagnes par semaine sur une base d’environ 100 000 contacts. Aujourd’hui, l’emailing représente près de 30 % de notre chiffre d’affaires. Nous avons aussi intégré Klaviyo, et nous utilisons SAP et Power BI pour aller plus loin dans l’analyse.

Mais nous voyons bien que nos outils actuels sont parfois trop complexes ou pas assez adaptés à notre taille. L’enjeu, aujourd’hui, c’est de simplifier pour permettre aux équipes de mieux exploiter la donnée et de passer plus de temps sur l’analyse que sur la manipulation des outils.

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Comment voyez-vous évoluer le rôle du CMO ?

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S.D. : Je ne pense pas qu’il soit amené à disparaître, mais il va clairement se complexifier. Il faudra être capable de combiner data, créativité, leadership et compréhension business. L’IA va transformer les métiers, mais je la vois comme une opportunité. Le vrai risque, c’est de ne pas aller assez vite. Le marketing est une des fonctions les plus exposées, donc c’est aussi à nous de porter ces sujets. Le rôle du CMO va aussi être plus exposé au board, avec la nécessité de défendre des arbitrages, y compris sur des sujets qui ne sont pas toujours mesurables à court terme.

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Si vous étiez CEO, qu’attendriez-vous de votre CMO ?

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S.D. : J’attendrais une intégration beaucoup plus poussée de l’IA dans tous les processus de l’entreprise, et une meilleure capacité à piloter la data. Aujourd’hui, nous perdons encore trop de temps sur des outils complexes. Il existe des solutions qui permettraient de simplifier tout ça, de réduire la charge opérationnelle et de laisser plus de place à l’analyse et à la décision. C’est là qu’il y a un vrai gain à aller chercher.

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