Dans la peau d'un.e CMO 
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Jean-Paul Bouteloup (PwC France & Maghreb) : « La marque et les ventes doivent fonctionner ensemble, le marketing c'est la courroie »
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Directeur marketing de PwC France et Maghreb depuis près de huit ans, Jean-Paul Bouteloup pilote un périmètre à la mesure du cabinet : audit, conseil, transactions, juridique et fiscal. Avant PwC, il a passé plusieurs années chez Adecco, où il a conduit la transformation digitale de la relation client et des processus marketing du groupe. Une expérience du B2B à grande échelle qui irrigue encore sa façon de penser le marketing comme le moteur qui façonne le positionnement de marque et accélère la dynamique commerciale.
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Sur un périmètre aussi large que celui de PwC, comment le marketing trouve-t-il sa place ?
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Jean-Paul Bouteloup : La question du rattachement hiérarchique du marketing est souvent présentée comme structurante. Je pense qu'elle est en réalité assez secondaire. Ce qui compte, c'est que le marketing ait suffisamment d'emprise sur les deux dimensions : la marque et le business. Marque et ventes doivent fonctionner ensemble, le marketing c'est la courroie. Quand il est trop pris par un seul prisme, c'est au détriment de l'autre.
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Chez PwC, nous sommes dans un contexte multi-activités, on peut donc vite perdre le positionnement de marque si on répond uniquement aux urgences commerciales. Or la confiance dans une marque, c'est ce qui résiste à la comparaison, un actif qu'on a parfois eu tendance à sous-estimer quand les marchés évoluaient moins vite. 
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Cela dit, une période proche des sales a ses vertus : elle permet de construire un langage commun et une confiance mutuelle. Sans cela, la génération de leads ne fonctionne pas vraiment.
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Comment avez-vous fait évoluer votre modèle de génération de leads ?
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J-P.B. : Le modèle commercial des cabinets a profondément changé. Historiquement, PwC fonctionnait comme beaucoup d'acteurs de la prestation intellectuelle : networking, relationnel et appels entrants. Les partners étaient les premiers, souvent les seuls, vecteurs commerciaux. Ce modèle ne suffit plus.
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J'avais observé cette même transition chez Adecco quand les forces commerciales ont dû se transformer. La relation client se dilue dans une multitude d'interactions : des collaborateurs qui portent la marque, détectent des signaux faibles et alimentent le CRM. Le marketing doit capter tout cela, le structurer et construire à partir de là un dispositif plus offensif.
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Concrètement, nous raisonnons en buying groups plutôt qu'en fonctions. Nos cibles sont tous les C-suites des grandes entreprises et des ETI. Gartner rappelle que les acheteurs B2B ne passent que 17 % de leur temps face à un fournisseur. Il faut donc être là au bon moment, avec la bonne personne. C'est le rôle du marketing de maximiser ces chances.
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Que change l'IA dans votre façon de travailler ?
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J-P.B. : Il faut distinguer deux niveaux. Dans l'achat de prestation intellectuelle d'abord, les LLM facilitent considérablement la comparaison entre prestataires sur les critères d'expertise pure. Ce qui renforce paradoxalement l'importance des éléments de différenciation moins comparables : la confiance, la relation ou la valeur ajoutée dans l'interaction commerciale. Les éléments de marque redeviennent puissants, pas en dépit de l'IA, mais à cause d'elle.
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Dans nos pratiques marketing ensuite. Nous avons eu accès tôt à des environnements sécurisés, ce qui nous a permis d'éduquer les équipes rapidement. Un des premiers cas d'usage concrets : construire et challenger des personas et des ICP avec l'IA. Entre le brief et la livraison d'une campagne, on peut vite perdre son client idéal de vue. Revenir régulièrement challenger ce cadre à chaque étape clé du process permet de rester concentrés sur sa cible.
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Le deuxième apport, plus structurant : la capacité de faire ce qu'on n'était pas capable de faire avant. Par exemple, une market review complète avant chaque campagne, un panorama concurrentiel immédiat ou une analyse de la qualité des fichiers adressables. Tout ce qui existait de façon fragmentée, connu de quelques-uns mais jamais vraiment partagé. L'IA permet de systématiser cela.
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L’IA vous aide-t-elle sur la question du contenu expert ?
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J-P.B. : L'IA ne résout pas encore ce problème, mais je me demande si cela reste vraiment un problème aujourd’hui. Une partie croissante de notre audience ne consommera jamais un contenu directement : ce sera un digest produit par une IA. Un contenu technique, même dense, peut être ingéré et restitué par un LLM. L'enjeu n'est donc plus uniquement de vulgariser des contenus experts pour des humains, mais de s'assurer qu'ils sont bien adaptés aux systèmes qui les liront. Le GEO n'est pas une option, c'est une réalité que nos acheteurs pratiquent déjà.
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Qu'attendez-vous de vos prestataires externes ?
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J-P.B. : La règle que je me suis fixée, c'est de ne jamais créer de compétences isolées en interne. Une seule personne qui maîtrise un sujet précis, c'est une compétence à risque et une impasse pour les parcours professionnels. Soit on peut constituer un vrai pôle, soit on externalise.
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Dans la pratique, on fait appel à des prestataires sur les dimensions techniques du marketing automation, sur certaines tactiques de campagne et sur l'achat média. L'idée, c'est d'aller vite et bien sur des sujets qu'on maîtrise mal ou qu'on aborde pour la première fois, en s'appuyant sur des gens qui les pratiquent en continu. 
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Que recherchez-vous quand vous recrutez ?
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J-P.B. : La curiosité, avant tout. Pas la curiosité déclarative, mais celle qui se traduit dans les comportements. Ce que je cherche, c'est quelqu'un qui se demande comment faire mieux ou différemment, et surtout au bénéfice de quoi. Pas "j'automatise" comme réflexe, mais "j'automatise pour libérer du temps qui me permet de connecter des signaux que je ne voyais pas avant."

Par ailleurs, dans nos métiers, la technologie, la réglementation et les transactions sont des sujets qui se nourrissent les uns des autres en permanence. Un responsable marketing qui resterait enfermé dans son seul périmètre passerait à côté de l'essentiel.
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On lit parfois que le rôle de CMO est voué à disparaître. Quel regard portez-vous là-dessus ?
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J-P.B. : Tous les métiers évoluent. Je réalise chaque année une étude auprès des CEO pour la France : leur rôle évolue aussi très vite. Ce n'est pas propre au CMO.

Ce qui caractérise ce moment, c'est la vitesse à laquelle les grandes tendances se percutent entre elles. Géopolitique, démographie, technologie, développement durable : ces sujets s'accélèrent et s'entremêlent, et le CMO doit construire des organisations capables de suivre ce rythme.

Une autre chose est sûre : le CMO d’aujourd’hui ne peut pas se considérer dispensé de la technologie en la déléguant à ses équipes. C'est en se l'appropriant lui-même qu'il reste vraiment en avance de phase.

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