Dans la peau d’un CMO

Caroline Baume (Ecotone) : « On ne fait plus du marketing en 3D, mais en 5D »

Vingt ans chez Mondelez International, des catégories structurantes comme le café, des marques mondiales comme Oreo ou Milka, un passage à la tête du marketing pour le Benelux… et, depuis quelques mois, un nouveau terrain de jeu : Ecotone, entreprise à mission et leader européen du bio. À la croisée du végétal, de la nutrition et de la durabilité, Caroline Baume y pilote la transformation marketing d’un groupe qui revendique ouvertement un cap : “Food for Biodiversity”. Elle raconte cette transition, et les défis d’un métier devenu, selon elle, un exercice en cinq dimensions.

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Comment décririez-vous Ecotone et votre périmètre en tant que CMO ?

CB : Ecotone, c’est une ETI solide : environ 1 600 collaborateurs, un chiffre d’affaires autour de 700 millions d’euros, des usines, sept pays européens et une trentaine de marques. On n’est ni un géant ni une petite structure. On doit donc arbitrer avec finesse entre ambition et ressources, innovation et exécution, mission et performance économique. Historiquement, le groupe s’appelait Distriborg. Son ADN était très “distribution-led” : identifier les bons produits, s’appuyer sur des fabricants engagés et optimiser la mise en marché. Le marketing stratégique s’est renforcé plus récemment, notamment depuis 2019, avec une organisation par catégories et des équipes centrales plus structurées. Mon rôle consiste à accélérer cette montée en puissance, à muscler la vision de marque, tout en conservant l’agilité et la culture entrepreneuriale qui font la force du groupe.

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Quels sont aujourd’hui vos trois grands défis en tant que CMO ?

CB : Le premier, c’est la transformation digitale. Pas au sens d’une course aveugle aux outils, mais au sens d’une sélection rigoureuse : comment digitaliser ce qui accélère, sans disperser les ressources ? Nous développons par exemple une application interne, AI Cotone, pour créer des outils marketing interne. Si l’adoption est forte, on continue ; si ça ne crée pas de valeur, on passe à autre chose. Il faut savoir tester, mais aussi savoir arrêter.

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Le deuxième défi concerne le rapport au travail. Les attentes ont changé : beaucoup de jeunes se projettent sur des cycles très courts, parfois un an. Il faut leur offrir du sens, des responsabilités rapides, une montée en compétences tangible. Et surtout éviter l’opposition artificielle entre “jeunes” et “seniors”, car les façons de penser se mélangent beaucoup plus qu’on ne le croit.

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Le troisième défi, c’est la complexité croissante du métier. Les paramètres se multiplient et évoluent très vite : mission, impact environnemental, contraintes de ressources, arbitrages business… On ne fait plus du marketing en 3D, mais en 5D. Cela demande une agilité intellectuelle forte pour naviguer dans cet environnement et garder un cap clair.

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Comment anticipez-vous les évolutions des consommateurs dans un contexte aussi volatile ?

CB :  Nous avons aujourd’hui des outils qui ont radicalement changé la donne. Les plateformes de deep search permettent d’identifier des signaux en quelques heures. Les marketplaces offrent une visibilité immédiate sur les dynamiques de vente. Et notre équipe insights scrute en continu ce qui se passe aux États-Unis ou en Asie, souvent précurseurs sur le bio et le végétal.

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Nous expérimentons également des formats plus innovants, comme des focus groups menés auprès de personas générés par IA. Cela ne remplace évidemment pas le terrain, mais permet d’arbitrer plus vite, de comprendre les réactions et de tester des concepts à moindre coût. La difficulté n’est plus tant d’obtenir l’information, mais de la filtrer et de l’exécuter correctement.

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L’IA transforme le marketing. Comment l’abordez-vous en interne ?

CB : Avec pragmatisme. L’IA génère à la fois des attentes immenses et des inquiétudes. La question, pour moi, n’est pas “quelle technologie ?”, mais “pour quoi faire ?”. On identifie des cas d’usage précis, on teste, on observe et on avance si ça fonctionne. Parfois, il est plus sage d’attendre. J’ai eu un manager qui disait : “Il est urgent de ne rien faire.” Cela reste vrai. Je ne recrute pas sur la maîtrise d’un outil, mais sur un état d’esprit. Curiosité, agilité, envie d’apprendre : ce sont les compétences qui resteront, quelle que soit l’évolution technologique.

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Qu’est-ce que vous attendez aujourd’hui d’un marketeur ?

CB : Je reviens toujours aux mêmes fondations : curiosité, agilité et envie d’apprendre. Sans curiosité, on rate les signaux faibles. Sans agilité, on se fige dans un monde qui bouge très vite. Sans envie d’apprendre, l’IA ou le digital deviennent une menace, pas une opportunité.

J’accorde aussi beaucoup de valeur à la diversité des parcours. Les expériences associatives, entrepreneuriales, les pas de côté enrichissent énormément la posture marketing. Dans un environnement complexe, ces profils apportent une maturité différente.

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Comment choisissez-vous vos partenaires externes dans un contexte où chaque euro doit créer de la valeur ?

CB : On ne choisit pas un nom d’agence, mais l’expertise réelle et le fit humain. J’ai des freelances avec qui je travaille sur des sujets très pointus, des petites agences très créatives et des partenaires historiques qui sont devenus presque des compagnons de marque. La relation doit être fluide, exigeante et joyeuse. Si l’on ne se comprend pas, si l’on ne peut pas se challenger, si l’on ne prend pas de plaisir à créer, cela ne fonctionne pas.

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Comment articulez-vous le central et le local au sein d’un groupe paneuropéen ?

CB : J’ai connu les deux situations : les frustrations du local et les contraintes du central. Cela permet de mesurer très concrètement les écueils des deux modèles lorsqu’ils sont appliqués de manière trop rigide. Je ne crois ni au tout-central, ni au tout-local. Dans l’alimentation, les spécificités culturelles sont fortes et exigent un ancrage local solide, mais certaines marques ont aussi besoin de cohérence pour se construire et se développer.

Le modèle le plus efficace repose sur un central clair, structurant et réellement inspirant, qui apporte des compétences et des outils, tout en laissant aux pays un degré d’autonomie suffisant pour faire vivre les marques sur leur marché. Lorsque le central se positionne comme un partenaire qui accompagne et crée de la valeur, les équipes locales viennent naturellement chercher son expertise. C’est à ce moment-là que la dynamique fonctionne réellement.

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Si vous étiez CEO, que demanderiez-vous à votre CMO ?

CB : Exactement ce que mon CEO me demande aujourd’hui : faire monter les compétences marketing au plus haut niveau possible et ne mener que des projets qui créent de la valeur. Pas de marketing décoratif, pas de complexité inutile. De la clarté, de l’impact et des choix assumés.

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