Dans la peau d’un.e CMO

Chiraz Hassen (ePackPro) : « Un bon CMO doit avoir la tête dans les étoiles et les pieds sur terre »

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CMO d'ePackPro depuis septembre, Chiraz Hassen pilote le marketing d’un éditeur de logiciel qui aide les professionnels de la restauration, des métiers de bouche, des hôtels et des collectivités à digitaliser les obligations liées à l’hygiène et aux réglementations du secteur.

Forte d’une quinzaine d’années d’expérience, elle a d’abord évolué dans un grand groupe français de formation professionnelle, où elle a mené des chantiers de modernisation et de réorganisation à grande échelle, avant de rejoindre l’univers des scale-up SaaS B2B chez Partoo puis Planity.

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Chez ePackPro, elle encadre une équipe de 25 personnes réparties entre la France, l’Espagne et l’Italie, sur un périmètre à la fois marketing et SDR. Une organisation très orientée business, dans une entreprise d’environ 300 collaborateurs réalisant près de 40 millions d’euros de chiffre d’affaires.

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Quels sont aujourd’hui vos grands enjeux en tant que CMO ?

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Chiraz Hassen : Le premier, c’est clairement faire plus avec moins. La pression sur la performance est permanente, avec des attentes fortes en matière de croissance, de qualité des leads et de contribution au chiffre d’affaires, alors que les moyens, notamment côté marketing, restent sous tension. Dans ce contexte, il faut être capable de démontrer très concrètement l’impact business de ses actions, y compris sur des sujets plus en amont comme la notoriété ou le positionnement, qui sont par nature moins immédiats à mesurer.

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Le deuxième enjeu, c’est l’équilibre entre stratégie et exécution. J’aime beaucoup l’image utilisée par mon CEO et mon directeur commercial : avoir la tête dans les étoiles et les pieds sur terre. Cela résume bien la posture attendue. Être capable de se projeter, de donner un cap clair, de traduire la vision de l’entreprise en stratégie marketing, mais aussi de rester très connectée à l’opérationnel, d’accompagner les équipes et de rentrer dans le concret quand c’est nécessaire.

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Enfin, il y a la relation avec le Comex et en particulier avec le CEO et les directeurs commerciaux. C’est un sujet clé, surtout à la prise de poste. La qualité du dialogue, la capacité à se challenger mutuellement et à faire de la pédagogie conditionnent largement l’efficacité du marketing dans l’organisation.

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Votre équipe inclut les SDR. Qu’est-ce que cela change ?

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C.H. : Cela rapproche mécaniquement le marketing du business, mais ce n’est pas neutre. Il peut y avoir des points de friction, notamment lorsque les objectifs ne sont pas atteints. La clé, c’est l’honnêteté intellectuelle, le fait de reconnaître ses propres axes d’amélioration avant de pointer ceux des autres.

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Cela rend aussi le marketing beaucoup plus business-oriented. Nos routines d’équipe sont largement structurées autour des chiffres, des signaux marché et de l’analyse de ce qui fonctionne ou non. Cela irrigue ensuite naturellement la lead generation, le contenu, les événements et les messages.

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Comment utilisez-vous l’IA aujourd’hui ?

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C.H. : Nous n’avons pas d’objectifs formalisés spécifiquement sur l’IA, mais elle est déjà intégrée dans les usages du quotidien. Je me concentre surtout sur les cas d’usage liés aux SDR et à la vente. L’IA permet par exemple de mieux analyser la qualification des prospects, de comparer les échanges en amont et en post-démo et de détecter d’éventuels désalignements.

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Nous travaillons aussi sur des outils d’aide à la préparation des rendez-vous, pour permettre aux commerciaux d’arriver plus vite et mieux préparés en démo. Côté marketing, l’IA est surtout utilisée pour accélérer la production de contenus, le SEO et certaines analyses.

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Pour moi, l’IA reste un facilitateur. Elle fait gagner du temps, elle aide à structurer, mais elle ne remplace pas la valeur ajoutée humaine. Mais il faut bien se préparer, plus ces outils vont se diffuser, plus la conduite du changement sera centrale pour éviter les peurs et embarquer durablement les équipes.

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Comment gérez-vous l’international entre central et local ?

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C.H. : Il faut d’abord accepter qu’un marché mature ne soit pas un modèle duplicable tel quel. Le réflexe de dire “on fait comme en France” est tentant, mais dangereux. Chaque marché a ses spécificités, même en Europe.

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Ma démarche consiste à tester localement, à comprendre ce qui fonctionne ou non sur chaque pays, puis à structurer une mécanique globale. L’objectif est de converger au maximum, mais en conservant une part de spécificité locale. Forcer une uniformité trop tôt fait souvent perdre du temps.

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Sur le fonctionnement des équipes, le remote permet d’avancer efficacement, mais ne crée pas de lien. Le présentiel reste indispensable pour construire une vraie dynamique collective, j’accorde donc une grande importance aux rencontres physiques. Enfin, je suis très exigeante sur les routines. Elles doivent être cadrées, préparées et chacun doit y prendre la parole. Une réunion où une seule personne parle n’apporte rien.

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Que recherchez-vous chez des partenaires externes ?

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C.H. : Avant tout, de l’expertise et du recul. Des partenaires qui ont vu plusieurs contextes, plusieurs organisations, plusieurs cas d’usage et qui apportent une vision plus large que celle qu’on peut avoir en interne, souvent trop centrée sur ses propres enjeux.

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Je recherche aussi des sparring partners. Pas uniquement sur l’opérationnel marketing, mais aussi sur des sujets plus transverses : posture de CMO, relation avec le CEO, fonctionnement du Comex ou moments de questionnement personnel. Ce regard externe, sans affect, apporte une vraie valeur.

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Quelles qualités recherchez-vous lors du recrutement ?

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C.H. : Les compétences techniques sont un prérequis, mais elles ne suffisent pas. Je regarde beaucoup l’alignement, la sincérité et la clarté des attentes. Je prends le temps d’expliquer ma façon de manager et de comprendre ce que la personne attend de son équipe, de son manager et de l’entreprise.

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Je suis aussi très attentive aux écarts générationnels. Les attentes ne sont pas les mêmes entre générations, notamment sur l’équilibre vie pro-vie perso ou le rapport au travail. Le sujet n’est pas de juger, mais de comprendre et de s’assurer qu’on puisse trouver un terrain d’entente pour construire une collaboration durable.

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Si vous étiez votre CEO, quel mandat confieriez-vous à votre CMO ?

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C.H. : Je mettrais un accent fort sur l’image de marque. Le côté sales-led est en place et fonctionne, mais la marque est fragile par nature. L’e-réputation évolue vite, les perceptions changent et si on ne travaille pas la marque en continu, on peut rapidement être perçu différemment de ce que l’on souhaite.

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Le branding ne doit pas être un sujet qu’on traite une fois par an. Il doit redevenir un sujet récurrent, connecté au quotidien et axé sur la différenciation dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

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