Dans la peau d’un.e CMO : Louisa Mesnard (Elaia) sur la puissance du réseau, la marque et l’IA dans le capital-risque

Chez Elaia, Louisa Mesnard occupe une fonction à double casquette. CMO du fonds depuis huit ans, elle est aussi responsable de l’ESG et intervient à la fois pour Elaia, investisseur en capital-risque dans la tech et la deeptech avec des tickets d’investissement de 500 000 à 15 millions d’euros, et pour Lazard Elaia Capital (LEC), la joint-venture entre Lazard et Elaia dédiée au capital-développement avec des tickets de 20 à 60 millions d’euros.
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Un positionnement qui impose de parler deux langages très différents : d’une part, avec les investisseurs qui lui confient leur argent, aussi appelés LP (Limited Partners), d’autre part, avec les 110 start-up du portefeuille et l’ensemble de l’écosystème.

Le marketing y est loin des codes classiques du B2B ou du B2C, dans une fonction encore jeune. Quand Louisa Mesnard a pris son poste, ils n'étaient que deux ou trois CMO dans l'ensemble des fonds. Ils seraient aujourd'hui une cinquantaine, dont une trentaine rien qu'en capital-risque.
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1. Quels sont les grands enjeux qui vous mobilisent aujourd'hui ?
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Louisa Mesnard : L'intégration de l'intelligence artificielle est un sujet qui s'impose de lui-même, dans nos process comme dans les outils qu'on teste. Le champ des possibles qui s'ouvre est passionnant.
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L'autre enjeu concerne le développement de partenariats stratégiques, avec des acteurs comme Anthropic ou Nvidia, pour accompagner nos sociétés en portefeuille. 
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2. Quel est le rôle du marketing dans un fonds d'investissement, et comment accompagnez-vous vos sociétés en portefeuille ?
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L. M. : Le marketing d'un fonds comme Elaia s'adresse à deux publics aux logiques très différentes, les LP et les start-up, mais il répond en réalité à un seul et même enjeu : construire une marque suffisamment forte et différenciante pour donner accès aux meilleures opportunités d'investissement tech. Sur un marché où le deal flow de qualité se joue sur le track record financier mais aussi la réputation, la marque est un véritable actif stratégique.

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Notre valeur ajoutée réside dans notre capacité à créer les bonnes connexions au bon moment. Nous ne prétendons pas avoir toutes les réponses, mais nous savons identifier, dans notre réseau, les personnes qui disposent de l’expérience ou de l’expertise pertinente, et les mettre autour de la même table pour favoriser des échanges concrets et utiles.
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Cette logique s’applique également aux partenaires extérieurs. Nous ne recommandons quelqu'un que s'il a déjà été recommandé au minimum par deux sociétés de notre portefeuille, pour éviter les biais et créer une forme de communauté. Le plus souvent, il s'agit d'une personne plutôt que d'une agence.
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3. Comment communiquez-vous auprès de vos LP ?
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L. M. : La communication à destination des LP n'est presque jamais publique, c'est un peu la sauce secrète de chaque fonds. Au-delà des reportings financiers et réglementaires, l'enjeu est de raconter ce qui se passe dans notre portefeuille.
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Pourquoi nous avons cru en une équipe au moment d'investir ou ce qui a rendu une sortie possible. Nous avons par exemple raconté en détail à nos investisseurs la très belle revente de Vibe à Walmart, annoncée fin juin 2026. Cette opération, qui marque la sortie réussie d’une start-up française dont Elaia fut l’un des premiers investisseurs, illustre notre capacité à identifier très tôt des sociétés à fort potentiel et à les accompagner jusqu’à des événements de liquidité majeurs. 
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Notre positionnement est singulier sur le marché. Le fonds a été co-créé par un chercheur en mathématiques, et notre équipe compte plusieurs docteurs (PhD). Cet ancrage deeptech nous distingue, et nous nous appuyons dessus. Il y a aussi toute une stratégie d'animation dédiée aux LP, à travers des événements qui renforcent la relation, illustrent concrètement la valeur de notre écosystème et contribuent à inciter ceux qui n'ont pas encore franchi le pas à rejoindre notre base d'investisseurs.
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4. Comment mesurez-vous l'impact de vos actions marketing ?
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L. M. : C'est un sujet classique de ce métier, celui du retour sur investissement. Après chaque dîner que nous organisons dans nos bureaux, il se passe presque toujours quelque chose, par exemple un recrutement ou une nouvelle mise en relation business. Mais ces résultats arrivent plutôt sur le long terme, rarement immédiatement, ce qui rend le suivi difficile. Nous envoyons systématiquement des formulaires de retour anonymes, ce qui nous permet de connaître notre note moyenne, et dès qu’un événement s’en écarte, positivement ou négativement, nous creusons pour comprendre. L'essentiel de notre suivi porte sur la manière dont ces rencontres servent le business de façon informelle, plutôt que sur des indicateurs de génération de leads classiques.
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Le sourcing suit la même logique. Nous recevons environ 5000 dossiers par an pour une dizaine d'investissements, et sur un tel volume, la quantité de candidatures reçues compte moins que leur qualité. Nous n'avons d'ailleurs jamais investi dans une société qui nous a contactés uniquement via notre site. Il y a d’autres manières plus personnelles d’entrer en contact avec nous, par mail, via LinkedIn ou les nombreux événements que nous organisons. Le GEO est également un canal qui a récemment gagné en importance.

Les start-up interrogent désormais des outils comme ChatGPT ou Claude pour savoir à quels fonds s'adresser en fonction de leur thèse, un sujet que nous travaillons.
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5. Comment l'intelligence artificielle a-t-elle transformé votre quotidien ?
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L. M. : Elle est partout. Mes réunions sont systématiquement enregistrées, ce qui permet de rester concentrée sur l'échange plutôt que sur la prise de notes. Nous avons aussi créé plusieurs agents pour des usages spécifiques à notre métier mais aussi d’efficacité. Day Prep, par exemple, prépare notre journée chaque matin à 7 heures. Il croise nos mails, nos réunions passées et les données d'Affinity, notre CRM, pour nous dire qui nous rencontrons et identifier les mails urgents, dont il nous prépare des brouillons de réponse.
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6. Comment organisez-vous votre équipe, entre internalisation, externalisation et recrutement ?
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L. M. : Nous avons fait le choix d’un modèle hybride, qui nous permet de conserver en interne les fonctions les plus stratégiques tout en mobilisant des expertises externes de manière flexible. Nous allons chercher à l'extérieur ce que nous n'avons pas en interne, et un peu de bande passante sur les moments les plus chargés de l'année, comme le mois qui précède notre Founder Summit. Nous nous appuyons sur un réseau d'une dizaine de freelances, chacun spécialisé dans un domaine précis, comme la vidéo, la photo ou le design. Nous avons aussi travaillé avec une agence pour notre rebranding en cours. 
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L'événementiel, en revanche, reste entièrement internalisé. À nous trois, nous coordonnons le contenu, le branding et la logistique. Cette complémentarité nous permet de garder la maîtrise de nos événements et d’en faire un véritable levier de rayonnement et de relation avec notre écosystème. Certaines années, nous avons organisé jusqu'à cinquante événements.
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Pour recruter, je recherche avant tout de l’ouverture d'esprit, une capacité d’apprentissage et de l’adaptabilité. Nous ne cherchons pas nécessairement des profils issus du capital-risque. Ma dernière recrue venait du monde de l'art à New York, sans expérience préalable du capital-risque ni de la tech française, mais avec une solide expérience en marketing, communication et organisation d’évènements. Elle a rapidement su comprendre notre environnement et découvrir le venture capital. Ce qui compte c’est d’apporter une nouvelle perspective et de pouvoir développer rapidement son expertise. 
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7. Si vous étiez à la place de votre CEO, que demanderiez-vous à votre CMO ?
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L. M. : Savoir s'adapter, en fonction du stade d'avancement de chaque société et de chaque demande. Cela implique d’abord de créer l’adhésion en interne. La communication n’étant pas le métier de la plupart de nos interlocuteurs, il faut convaincre les équipes de mobiliser du temps et de faire du marketing un effort collectif. À l’extérieur, cela repose sur la construction de relations de long terme avec les parties prenantes clés, notamment les journalistes et les acteurs de notre écosystème.

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Ce métier reste avant tout une affaire humaine, c'est ce qui me passionne encore après huit ans.

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