Chez TheFork, plateforme de réservation de restaurants présente dans plus de dix pays, Pauline Bodin pilote la stratégie marketing et e-commerce de l’activité cartes cadeaux pour la France, l’Italie et l’Espagne. Ce produit représente une activité parallèle au cœur de métier historique de TheFork, la réservation de tables, mais il est devenu, en quelques années, un véritable moteur de croissance. 

Face à des clients plus exigeants, Pauline Bodin place le marketing au service direct de l’expérience et de la performance. Elle partage dans cet entretien sa vision d’un métier en mutation, au plus près des attentes des clients et du business.

Quels sont les grands enjeux auxquels vous êtes confrontée aujourd’hui ?

Pauline Bodin : Mon rôle repose sur trois grands piliers : l’alignement stratégique avec l’entreprise, la satisfaction client et la gestion des équipes. L’un de mes premiers objectifs est d’assurer que le marketing, y compris sur une verticale spécifique comme les cartes cadeaux, s’inscrive dans la stratégie globale de TheFork. Il s’agit de démontrer, chiffres à l’appui, que nos actions ont un impact business tangible : progression du revenu, amélioration des indicateurs d’acquisition, fidélisation…

Ensuite, il y a la relation client. Nous faisons face à une audience de plus en plus volatile, de plus en plus exigeante. Pour répondre à ces attentes, il faut créer des expériences mémorables, proposer des produits différenciants, et surtout, capter les bons moments. Sur les cartes cadeaux, 70% du chiffre d’affaires B2C est réalisé lors du dernier trimestre, avec une accélération entre le 20 et le 25 décembre. C’est une activité très concentrée, où la visibilité, le bon packaging et l’accessibilité du produit font toute la différence.

Le troisième enjeu, ce sont les équipes. Chez TheFork, les équipes marketing sont jeunes, talentueuses et en demande d’accompagnement. Dans ce contexte, mon rôle n’est pas seulement stratégique : je suis aussi mentor. Le développement des soft skills, la compréhension des enjeux business, la capacité à collaborer avec d’autres fonctions… tout cela est essentiel pour faire grandir les talents et créer une dynamique d’équipe durable.

Comment articulez-vous performance, marque et rentabilité ?

P.B : Notre mission est simple à formuler, mais complexe à exécuter : faire de la croissance rentable. Sur la verticale des cartes cadeaux, nous avons obtenu une augmentation significative de nos budgets marketing, car nous avons su prouver que chaque euro investi générait une croissance mesurable. Cette capacité à démontrer le retour sur investissement a été déterminante.

La collaboration avec Spaag a été structurante à ce titre. Dès le début, nous avons travaillé ensemble à mettre en place un cockpit de pilotage : reporting hebdomadaire, suivi rigoureux des ventes, alignement sur les indicateurs de performance. Grâce à ce travail de fond, nous avons pu industrialiser nos analyses et sécuriser les arbitrages budgétaires. Résultat : une accélération maîtrisée, reposant sur des données concrètes et une vraie rigueur dans l’exécution.

Justement, quel a été l’impact de votre collaboration avec Spaag ?

P.B : Ce que j’apprécie particulièrement dans la relation avec Spaag, c’est qu’il ne s’agit pas d’une agence au sens classique. C’est un partenaire complètement intégré à mon équipe. Ils ont accès à certaines données sensibles et stratégiques, participent aux décisions clés, partagent nos objectifs. Cette confiance mutuelle et la transparence sont des facteurs clés de succès.

Nous avons démarré avec une mission ciblée sur six mois. Puis, au fil du temps, la collaboration s’est étendue, jusqu’à couvrir l’ensemble des leviers identifiés comme sources de croissance. Aujourd’hui, Spaag intervient bien au-delà de la performance paid : SEO, contenus, construction de cas clients B2B, stratégies multicanal… C’est cette continuité dans la relation qui nous permet de viser une croissance durable, au-delà des seules mécaniques d’acquisition.

Comment votre vision du marketing a-t-elle évolué ?

P.B : Le marketing est aujourd’hui totalement imbriqué dans l’entreprise. Il ne se résume plus à un rôle d’exécution, mais touche à toutes les strates : produit, finance, data, RH. Ce que l’on attend désormais d’un leader marketing, c’est une capacité à analyser et à comprendre les enjeux business et humains tout en travaillant de manière transverse. Il faut être capable d’interagir aussi bien avec les ingénieurs et les commerciaux que les équipes produit ou les partenaires externes.

Sur le plan technologique, les fonctions marketing sont de plus en plus imprégnées de tech. Il n’y a plus de marketing digital, tout le marketing est digital. L’intelligence artificielle, par exemple, est déjà présente dans notre quotidien : pour améliorer le copywriting, pour produire des visuels ou encore pour optimiser certains process. Ce sont des outils utiles, qui nous font gagner du temps, mais ils ne remplacent pas l’analyse stratégique.

Et c’est bien là le vrai luxe aujourd’hui : le temps. Le temps de poser une stratégie, d’analyser, de tester, d’apprendre, d’itérer. C’est ce que permet une collaboration long terme comme celle que nous avons avec Spaag. Et c’est ce que je m’efforce aussi de préserver pour mes équipes : du temps pour comprendre, structurer et anticiper.

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Quelles qualités attendez-vous de vos équipes aujourd’hui ?

P.B : Trois mots me viennent immédiatement : agilité, curiosité et sens du collectif. Dans un environnement aussi changeant que le nôtre, il faut savoir s’adapter en permanence, apprendre vite et comprendre les attentes de ses pairs. Le marketing touche à toutes les fonctions : finance, produit, tech, commerce… il faut être capable de parler à chacun, de comprendre les enjeux de l’autre.

Et puis, comme je le disais, il y a une autre réalité : le digital n’est plus un département. Tout est digital. Et tout est business. Les marketeurs doivent aujourd’hui savoir manier les outils, lire les données, s’appuyer sur la technologie, tout en gardant une approche profondément humaine. C’est cet équilibre, entre technique et relation, entre stratégie et opérationnel, qui fait la richesse du métier.

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