Par Coralie Dussart, CEO de Spaag

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Les CMO n’ont jamais été autant exposés. Ils siègent aux comités de direction, pilotent des budgets conséquents, portent la croissance et doivent prouver, avec pédagogie et données précises, l’impact business de leurs actions. Longtemps perçus comme de simples développeurs d’offres et de produits, ils sont désormais attendus comme de véritables stratèges, générateurs de business directement. Cette reconnaissance est bienvenue, mais elle a un prix : le temps, cette ressource devenue introuvable.

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Réunions de gouvernance, arbitrages budgétaires, reporting financiers, comités stratégiques… Le quotidien des CMO est saturé par des tâches de pilotage. À cela s’ajoute la démultiplication des canaux, des campagnes, la multiplication des points de contact, les évolutions incessantes imposées par Google, Meta ou TikTok, sans oublier les changements réglementaires. Résultat : les directions marketing passent leurs journées à courir après  les urgences opérationnelles.

Dans ce tourbillon, il ne reste plus de place pour l’essentiel : prendre du recul, creuser ses personas, rencontrer ses clients, analyser les données, analyser la concurrence ou explorer de nouvelles pistes créatives. Autant de tâches indispensables pour donner de la profondeur et de la vision à la stratégie marketing.

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On parle souvent du temps comme d’un luxe, mais c’est une erreur. Dans le marketing, le temps est un prérequis. Sans temps pour penser, analyser et arbitrer, le marketing se réduit à une suite d’actions tactiques, déconnectées d’une vision long terme. On peut générer des clics, optimiser des campagnes, multiplier les posts… mais sans recul, ces actions perdent de leur impact et finissent par épuiser les équipes.

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Le rôle du CMO n’est pas seulement de produire des résultats immédiats : il est de créer les conditions d’une performance durable. Et cela exige du temps, au même titre que des budgets ou des talents. Il ne s’agit pas seulement de “gagner du temps” en automatisant toujours plus. Il s’agit de retrouver du temps : du temps pour prendre du recul, pour interroger la stratégie, pour anticiper les mutations du marché. Cette distinction est clé. Gagner du temps libère quelques heures, retrouver du temps redonne une capacité d’action.

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Les meilleurs CMO sont ceux qui réussissent à protéger ce temps stratégique. Non pas en se coupant du quotidien, mais en s’entourant intelligemment, en déléguant les tâches qui les éloignent de leur mission première et en acceptant de ne pas tout porter seuls.

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Le marketing est enfin reconnu comme un levier central de croissance. Mais comme tout dirigeant ou responsable politique, un CMO ne peut pas tout porter seul. Les CEO s’entourent de cabinets stratégiques, les dirigeants politiques de directeurs de cabinet : les CMO doivent, eux aussi, accepter de s’appuyer sur des sparring partners. C’est en partageant la charge, en s’adossant à des experts capables de challenger et de nourrir leur réflexion, qu’ils retrouveront ce temps vital pour exercer pleinement leur rôle de stratège.

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