Dans la peau d’un.e CMO : Marilyne Dupuy (Napta) sur le branding B2B, l’ABM et les défis du marketing à l’international

Marilyne Dupuy (Napta) : « B2B ou B2C, ce sont toujours des humains qui achètent à des humains »

CMO de Napta depuis six ans, Marilyne Dupuy a rejoint cette solution de staffing et de resource management à destination des cabinets de conseil, des ESN et des cabinets d'audit, pour y construire l'équipe marketing et accompagner le passage d'un focus sur les PME vers les grands groupes.

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Avant Napta, elle a fait ses armes côté B2C, en agence puis chez l'annonceur, notamment comme Global Brand Manager chez Kapten. Aujourd'hui à la tête d'une équipe de six personnes, Marilyne Dupuy revient sur sa vision du rôle de CMO.
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Vous êtes arrivée chez Napta quand la marque s'appelait encore Pick Your Skills. Quelle était la stratégie à l'époque, et qu'est-ce qui vous a fait changer de cap ?
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Maryline Dupuy : Quand je suis arrivée, la stratégie marketing était purement basée sur l'acquisition : LinkedIn Ads, outbound, webinars… Je me souviens d'une campagne à 3,50 euros le lead (prospect), contre un benchmark à 70 euros. Nous étions persuadés d'avoir trouvé une recette miracle. En réalité, aucun lead n'a débouché sur un achat. Nous parlions à tout le monde, jusqu'à des groupes comme L'Oréal ou EDF, qui ne connaissaient parfois même pas le terme de staffing. Nous avons fini par nous concentrer sur le conseil, les ESN et l'audit, des secteurs qui ont une vraie raison financière d'adresser ce sujet.
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Comment ce changement s'est-il opéré, et comment l'avez-vous justifié en interne ?
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M.D. : En regardant le CAC (coût d'acquisition client) et le temps passé côté vente à éduquer un marché qui n'était pas prêt. Cela nous a fait passer d'une approche spray and pray à une approche ABM (account-based marketing), qui cible nominativement les comptes les plus pertinents. Nous avons choisi de nous concentrer sur des comptes de plus de 500 000 salariés. Ce glissement nous a aussi obligés à repositionner la marque : Pick Your Skills nous enfermait dans une image 100 % RH. Ma conviction, c'est que la marque pèse énormément. Nous avons donc investi dans la notoriété, et travaillé des canaux de communication directement liés à la vente.

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Votre équipe a-t-elle évolué dans cette même logique ?

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M.D. : Nous étions deux au départ, très orientés communication. Au moment du virage Enterprise, nous avons fait basculer une partie de l'équipe vers le RevOps (revenue & operations) et l'IA, et renforcé la communication avec une personne référente par pays (France, UK, Allemagne). Aujourd'hui nous sommes six, et à terme, nous voudrions compléter l’équipe par un Product Marketing Manager.

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Vous avez bâti une stratégie événementielle forte, avec un prix sectoriel et une étude annuelle. D'où vient cette idée, et comment en mesurez-vous le retour ?

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M.D. : Notre cible était présente sur tous les salons, mais en spectatrice. Nous avons créé une étude annuelle et un prix en partenariat avec La Lettre du Conseil, un média indépendant du secteur, pour garantir notre légitimité. Nous l'avons vendu en interne non pas comme une dépense marketing mais comme du temps de qualité entre les commerciaux et la cible. Notre indicateur n'est pas le nombre de présents à l’événement, mais plutôt ceux qui en parlent autour d’eux une fois repartis. Seul l'événement physique génère naturellement ce type de partage, même les webinars avec des experts externes n'y parviennent  pas. Le podcast et l'étude nous servent aussi à faire parler nos clients, qui n'acceptent pas toujours qu'on communique sur eux directement : quand KPMG s'exprime indirectement via ces canaux, cela porte un message fort sans qu'on ait besoin de le formuler nous-mêmes.

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Et le sujet du GEO, comment l'abordez-vous ?

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M.D. : Le site internet relève chez nous de la considération plutôt que de l'acquisition. Ce n'est donc pas notre priorité d'attaquer le SEO et le GEO de façon frontale, nous les traitons comme une conséquence d'actions déjà engagées en relations presse. Nous suivons cela avec Hubspot pour l'AEO et Mangools pour le SEO. Ce sera sans doute un sujet plus frontal en 2027.

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Comment travaillez-vous avec les freelances et les agences ?

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M.D. : Sur la création, nous avons choisi de collaborer avec une agence, sans doute par culture. Il y a une émulation et un partage de compétences qui maximisent le rendu. Le freelance spécialisé connaît mieux le secteur et coûte parfois moins cher, mais nous avons un pool très réduit de personnes de confiance, et nous préférons attendre leur disponibilité plutôt que de céder à l'urgence. Sur la formation, nous sommes convaincus du format coaching/mentoring, pour monter en compétence sur des sujets concrets.

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Le réseau joue-t-il un rôle dans vos décisions ?

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M.D. : Énormément, notamment via le réseau Slack “Tech Marketing Leaders”, lancé par l'ex-CMO d'Alan. Je demande d'abord à mes pairs s'ils ont déjà traité le sujet et s’ils ont des apprentissages ou des recommandations, cette méthode me fait gagner du temps et de l'argent. C'est aussi un argument que j'ai utilisé pour légitimer nos dépenses en notoriété auprès de mes fondateurs, en leur demandant comment ils avaient eux-mêmes choisi leurs outils. La réponse est presque toujours la même, par recommandation d'un pair.

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Quelles qualités recherchez-vous chez vos recrues, et quel est votre principal défi à l'international ?

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M.D. : La curiosité reste le critère numéro un, mais elle ne suffit pas si elle ne se traduit pas en progrès concrets. Ce que je regarde, c'est la capacité d'une personne à apprendre réellement de cette curiosité et à monter en compétence dans la durée. Plusieurs personnes de mon équipe sont là depuis environ cinq ans, et ont grandi avec la société. 

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Sur l'international en revanche, tout ce que nous avons construit reste difficile à répliquer : l'Allemagne et le Royaume-Uni ont des habitudes différentes, et capitaliser sur la marque dans un pays ne garantit rien ailleurs. Il faut reprendre le pari avec un nouveau playbook sur chaque marché.

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On voit passer beaucoup de posts LinkedIn sur la mort du rôle de CMO. Qu'en pensez-vous ?

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M.D. : J'ai plutôt l'impression que le rôle s'étend. Il est peut-être mort dans sa forme la plus rigide, un playbook par canal suivant les mêmes ROI partout. L'IA libère une créativité qui oblige à repartir d'une réflexion plus fine sur ce qui peut servir la cible, les commerciaux et l'entreprise. Cela demande de l'humilité : certains profils plus jeunes ont moins d'expérience mais plus de facilité à tester de nouvelles approches. On passe d'une posture de manager coach à celle de manager leader, ce qui n'est pas la position la plus confortable au quotidien.

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Si vous étiez votre propre CEO, quel mandat donneriez-vous à votre CMO ?

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M.D. : Je demanderais à ce qu'on ne se noie pas dans la masse de contenus qui circule aujourd'hui. Il faut construire une marque qui se distingue par les attraits qu'on choisit de lui donner. La quantité d'information ne fait plus la différence, c'est la qualité qui doit primer. Je suis persuadée que B2B ou B2C, on reste face à des humains qui achètent à des humains, et qu'on achète aussi un système de valeurs avec le produit. Même SAP ou Workday, qui pourraient se contenter de leur position de leader, continuent d'investir dans l'événementiel et la marque, tout comme Coca-Cola et Pepsi continuent de faire de la publicité.

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