‍

Depuis 2022, Charlotte Gillardeau pilote le marketing de KPMG en France. Un poste stratégique qu’elle a contribué à structurer de A à Z, dans une organisation marquée par sa complexité : multidisciplinaire, locale et internationale. Au fil des trois dernières années, elle a engagé un vaste chantier de transformation : meilleure adoption du CRM, pilotage par la data, refonte des outils digitaux ou encore montée en compétence autour de l’IA. Avec un cap clair : faire du marketing un levier de performance. Entretien avec une CMO au rôle de chef d’orchestre, qui porte haut les exigences business de son métier.

Quels sont les grands enjeux auxquels vous êtes confrontée dans votre rôle de CMO aujourd’hui ?

Charlotte Gillardeau :  L’intelligence artificielle est un sujet structurant pour nous. Le marketing est l’un des métiers les plus concernés : génération de contenus, traduction, graphisme, automatisation… Nous avons fait le choix d’embarquer très tôt les équipes dans cette transformation. Cela suppose de rassurer, de former, de tester des outils et de revoir des process. En un an, nous avons identifié plus de 70 cas d’usage, lancé une douzaine d’automatisations et surtout formé les collaborateurs de manière opérationnelle.

‍

C’est un vrai levier de productivité, mais cela ne remplace pas l’humain. L’IA nous augmente, à condition de savoir l’utiliser. Il faut tout vérifier, garder l’esprit critique, apprendre à travailler autrement. Ce que je défends, c’est une approche exigeante, où l’humain reste au centre. Mon rôle de manager, c’est d’accompagner cette transition, pour que les équipes montent en compétence sans perdre la main.

‍

Un autre enjeu majeur, c’est de démontrer notre contribution directe à la performance de l’entreprise. Nous travaillons beaucoup sur la manière de “P&Liser” notre fonction : relier chaque campagne à des opportunités concrètes, suivre l’impact dans le CRM, créer les bons dashboards et rapprocher le marketing du business development. Il s’agit de passer d’une logique de notoriété uniquement à une logique de performance globale.

‍

Qu’avez-vous mis en place pour incarner cette transformation marketing chez KPMG ?

C.G : L’objectif est clair : créer une dynamique unifiée, au service de l’expérience client. Nous avons ainsi refondu notre site web avec une approche beaucoup plus business, déployé une nouvelle stratégie LinkedIn, nettoyé notre base de contacts, mis en place une nouvelle signature de marque, travaillé le tone of voice et renforcé l’employee advocacy. Ce n’est pas qu’une transformation d’outils, c’est aussi une transformation de posture. Le marketing n’est plus une fonction d’exécution : nous sommes partenaires du business.

Comment accompagnez-vous vos équipes dans ce changement ?

C.G : Nous recrutons bien sûr pour les compétences techniques, mais de plus en plus pour l’état d’esprit. Deux mots sont devenus essentiels pour nous : la curiosité et l’agilité. Ce sont des qualités qu’il faut cultiver, car elles ne sont pas toujours naturelles. Certaines personnes, même jeunes, peinent encore à sortir de leur périmètre ou à remettre en question leurs habitudes.

‍

Le marketing évolue en permanence. Il faut être capable d’adresser des sujets stratégiques et opérationnels, d’interagir avec le produit, la data, la tech, les sales… Nous vivons une tension constante entre le temps court et le temps long. Il faut être capable de tester vite tout en gardant une vision. Cela demande une grande agilité intellectuelle et émotionnelle.

Quel est votre rapport à l’externalisation dans ce contexte ?

C.C.-G :  Nous avons une culture plutôt internalisante. L’objectif n’est pas de déléguer l’exécution, mais de monter en compétence. Nous nous faisons accompagner ponctuellement sur des sujets ciblés pour challenger l’existant et progresser. Ce qui est fondamental, c’est d’avoir un regard extérieur. La mission menée avec Spaag illustre bien cela. Nous avons travaillé ensemble sur un audit du pôle digital. Leur rôle ne consiste pas à exécuter à notre place, mais à nous challenger sur les pratiques, à nous apporter des benchmarks marchés, à faire émerger des angles morts. J’ai vraiment porté ce projet, car j’ai besoin qu’on me dise aussi là où ça ne va pas. C’est une posture exigeante, mais essentielle pour progresser.

‍

Comment collaborez-vous avec les autres directions, notamment le business development ?

C.G : Le rapprochement entre marketing et Business Development est une priorité. Depuis un an, je suis rattachée à une direction qui regroupe les deux fonctions. Cela change la donne. Nous travaillons main dans la main pour connecter les campagnes aux opportunités commerciales. Mais il reste du chemin : le marketing est encore parfois perçu comme un levier applicable immédiatement, sans prise en compte du temps nécessaire pour produire ou adapter.

‍

Une autre difficulté, c’est la priorisation. Il faut poser des règles, structurer des objectifs communs et coordonner les actions. Là encore, notre organisation multidisciplinaire est un vrai atout : nous avons une couverture sectorielle, régionale, métier, qui nous offre l’opportunité de mutualiser. Deux copil hebdomadaires réunissent les équipes MarketCom de tous les pôles pour partager les sujets, identifier des synergies et adresser nos personas de façon plus ciblée.

Si vous étiez à la place de votre CEO, que demanderiez-vous à votre CMO ?

C.G : De piloter le marketing comme une vraie business unit. De ne plus se contenter d’une logique de support, mais de démontrer en quoi chaque action contribue à la performance de l’entreprise. Cela suppose un changement de posture, mais aussi une meilleure capacité à choisir. Tout faire, c’est ne rien prioriser. Le marketing doit assumer ses arbitrages, et c’est ce qui permet de créer de la valeur.

Un dernier mot sur la spécificité de KPMG ?

C.C.-G : Nous avons une force unique : notre capacité à être multidisciplinaires. Nous sommes capables d’accompagner nos clients sur toute la chaîne de valeur, avec des experts en audit, en conseil, en juridique, en tech, etc. Cela se traduit aussi dans notre manière de faire du marketing. La richesse de nos expertises nous oblige à adopter une approche affinitaire, avec des personas bien définis et une communication sur-mesure. Ce n’est pas un exercice simple, mais c’est ce qui fait notre valeur ajoutée.

‍